წახალისება დღეს და შეფასების როლი

წახალისების არასწორი და უსისტემო ინსტრუმენტები შეიძლება კომპანიის ტვირთად და ვალდებულებად გადაიქცეს, ხოლო სწორი, შეფასებაზე დაფუძნებული სისტემა – შედეგების მართვის საშუალებად.
ნელ-ნელა ისეთი სტიმულები, როგორიც არის გეგმებიდან გამომდინარე ბონუსი შესრულებული სამუშაოსთვის, ასევე ხელფასის მატება გამოცდილების ზრდასთან ერთად, ან კარიერული წინსვლა, კარგავს გავლენას და ნაკლებ მამოტივირებელი ფაქტორები ხდება, რადგან თანამშრომლები ამას იღებენ უკვე როგორც მოცემულობას, კომპანიის ვალდებულებას (მათ უფლებას) და არა მოტივაციის საშუალებას.

სამაგიეროდ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება თანამშრომლების მიერ გაწეული განსაკუთრებული ძალისხმევის, მიღწეული გამორჩეული შედეგების  გამოყოფა, ამის დაფასება და არა მხოლოდ ფულადი სარგებელი ყოველთვიურად შესრულებული სამუშაოდან/გეგმიდან და დაწინაურება გამოცდილების ზრდასთან ერთად.  ეს იმას არ ნიშნავს, რომ არ არის მნიშვნელოვანი ან კომპანიამ უარი უნდა თქვას ამაზე, უბრალოდ საჭიროა მოტივაციის სისტემებში გამორჩეული შედეგების დაფასების კომპონენტის გაძლიერება.

გამორჩეული შედეგების სისტემურად დასანახად და არა ამოგლეჯილად, კი საჭიროა შეფასების ეფექტიანი სისტემები, რაც თავის მხრივ მოითხოვს დროისა და ფინანსური რესურსების მნიშვნელოვან დანახარჯს. მაგალითად, ორგანიზაცია, სადაც 50 ხელმძღვანელი პირი თანამშრომლების შეფასებასა და წახალისებაზე ხარჯავს კვირაში 2 საათს და მათი ერთი საათის ღირებულებაა საშუალოდ 30 ლარი, გამოდის, რომ წელიწადში ამ მიმართულებით ხარჯავს მინიმუმ 144 000 ლარს. და ეს მხოლოდ დასაწყისია. ნებიმიერი დირექტორი დასვამს კითხვას – რა სარგებელს მიიღებს კომპანია ასეთი მნიშვნელოვანი ინვესტიციიდან?

მაგალითად, კომპანია Boardroom-ში ჯილდოვდებოდა ყველა ის თანამშრომელი, რომელიც კვირაში ორ რაციონალურ იდეას მიაწვდიდა მენეჯმენტს. ამის შედეგად კომპანიის შემოსავალები რამოდენიმე წელიწადში გაიზარდა 5-ჯერ.

Xerox Corporation-ში თათბირების შემდეგ სპეციალურად გამოიყოფა რამდენიმე წუთი, რათა ყველა მენეჯერმა თქვას, ბოლო შეხვედრის შემდეგ რა გააკეთეს გამორჩეული შედეგების მქონე თანამშრომლების წახალისებისათვის. ამით გამოცდილებასაც და წახალისების საინტერესო იდეებსაც უზიარებენ ერთმანეთს.

ორივე შემთხვევაში თანამშრომლების წახალისების უკან დგას რესურსების მნიშვნელოვანი დანახარჯი შეფასებაზე, თუნდაც ავიღოთ მოწოდებული იდეების რაციონალურობის შეფასება კომპანია Boardroom-ში. ამ ორი მაგალითით ვფიქრობთ პასუხი გაეცა ზემოთ დასმულ შეკითხვას იმასთან დაკავშირებით, თუ რა სარგებელს მიიღებს კომპანია შეფასებაზე გაწეული ინვესტიციიდან.

ყველაზე მნიშვნელოვანი, რაც ყოველთვის უნდა გვახსოვდეს, კი არის ის, რომ შეფასებაც და წახალისებაც კავშირში უნდა იყოს კომპანიის სტრატეგიულ მიზნებთან. უნდა ხდებოდეს თანამშრომლებში სწორი მოტივების შექმნა, რომ იფიქრონ, გამოვიდნენ  ინიციატივებით, იმოქმედონ და დადონ გამორჩეული შედეგები იმ  მიმართულებით, სადაც ეს განსაკუთრებით სჭირდება ორგანიზაციას, რაც სწორედ შეფასებისა და წახალისების გამართულმა სისტემებმა უნდა უზრუნველყონ.

marcus-buckinghamბევრ ქართულ ორგანიზაციაში, სამწუხაროდ, როდესაც საუბარი იწყება თანამშრომლების შედეგების შეფასებაზე და აქედან გამომდინარე მათ წახალისებაზე გვესმის კომენტარები: კარგია, მაგრამ სავარაუდოდ დიდ რესურსს მოითხოვს, შეფასების შემდეგ უკუკავშირიც ხომ უნდა მივცეთ და სად არის მაგდენი დრო? მერე საქმეს ვინ გააკეთებს? – რაც მთავარია ამას ხშირად ეთანხმება კომპანიის ხელმძღვანელიც: – კი კი, ნამდვილად ძალიან დაკავებულები არიან! – ამ შემთხვევაში სავარაუდოდ ავიწყდებათ არა მხოლოდ აქედან მოსალოდნელი დადებითი ეფექტი, არამედ ისიც, რომ მენეჯერების საქმიანობის საკმაოდ მნიშვნელოვანი ნაწილი და შეიძლება ითქვას მოვალეობაც არის სწორედ თანამშრომლების მართვა, მათი შეფასება, წახალისება, მხარდაჭერა და რესურსების სწორად გამოყენება, ამით კი დასახული მიზნების მიღწევა.

მენეჯერებს ხშირად ურჩევნიათ, რომ მათ ამ საქმეს აკეთებდეს ფორმულები. არსებობს სტერეოტიპი, რომ სისტემა მით უფრო კარგია, რაც უფრო ნაკლებია მენეჯმენტის როლი თანამშრომლების საქმიანობის შედეგების შეფასებაში და ყველაფერს ითვლის და გადაწყვეტილებას იღებს ფორმულა. ამის არგუმენტი არის ის, რომ ფორმულა არ არის სუბიექტური და დიდ დროით დანახარჯს არ მოითხოვს. თან უფრო კომფორტულია მენეჯერისთვის იმ თვალსაზრისით, რომ ეხმარება პასუხისმგებლობის გარკვეულწილად თავიდან აცილებაში. თანამშრომელი თუ უკმაყოფილო დარჩება, არის პასუხი – მე არაფერი საწინააღმდეგო არ მაქვს, მაგრამ ასე გადაწყვიტა ფორმულამ.

არის საპირისპირო შემთხვევები, როდესაც ფორმულის „გადაწყვეტილებას“ არ ეთანხმება მენეჯმენტი. მაგ.: თანამშრომელმა გაყიდვებიდან გამომდინარე აიღო პრემია ისე, რომ დიდი ძალისხმევა არ გაუწევია. ბრენდმა იმუშვა კარგად, ან კომპანიის დირექტორის უშუალო შეხვედრებით, აქტიურობით მოხერხდა კონტრაქტის გაფორმება. როგორ მოვიქცეთ ამ შემთხვევაში? პრემიის დაკორექტირების შემთხვევაში უკმაყოფილო რჩება თანამშრომელი, ხოლო არ დაკორექტირების შემთხვევაში უკმაყოფილების და უსამართლობის შეგრძნება რჩება მენეჯმენტს*. ბრენდიც არის უკმაყოფილო, თუ მიაჩნია, რომ მისი დაგეგმილი აქტივობებით გაიზარდა გაყიდვები, მაგრამ ამაში პრემია აიღო გაყიდვებმა და არა მან.

ფორმულები ცუდი ნამდვილად არ არის და სადაც შესაძლებელია უნდა მოხდეს მაქსიმალურად გამოყენება, მაგრამ არის პოზიციები, რომელთა საქმიანობის შედეგებს მთლიანად ფორმულაში ვერ მოაქცევ. მსგავსი რამ შეიძლება ითქვას ბრენდზეც. ასეთ შემთხვევაში როგორ უნდა მოვიქცეთ? როგორ წავახალისოთ ისინი?

ზოგ ორგანიზაციაში დანერგილია პრაქტიკა, რომ თანამშრომლების წახალისებისა და ლოიალურობის ამაღლების მიზნით ხდება პრემიების გაცემა დღესასწაულებზე.

საქმე იმაშია, რომ მსგავსი პრემირების შემთხვევაში, როდესაც ეს არ არის მიბმული არანაირ შეფასებაზე ან შედეგებზე, თანამშრომლები ეჩვევიან ამას და აღიქვამენ უკვე კომპანიის ვალდებულებად და არა მოტივაციის საშუალებად. ერთ დღესაც კომპანიას რომ არ ჰქონდეს შესაძლებლობა გასცეს პრემიები, მაგ.: აღდგომის დღესასწაულზე, ყველა ჩამოუშვებს ცხვირს. ანუ ამ შემთხვევაში მოტივატორად კი არა, შეიძლება დემოტივატორად გადაიქცეს. ასევე, მახსენდება ერთ-ერთი კომპანია, სადაც ტრადიციულად წინასაახალწლოდ ხდებოდა ე.წ. მე-13 ხელფასის გაცემა. მაგრამ ეს არ იყო არანაირად დაკავშირებული კომპანიის წლიურ შედეგებთან, რომ კარგი წელი ჰქონდა კომპანიას,  მიაღწია რაღაც გამორჩეულ შედეგებს და ამ წარმატებას თანამშრომლებსაც უზიარებდა. ერთ დღესაც კომპანიამ გადაწყვიტა მე-13 ხელფასი არ გაეცა და სხვანაირად მიელოცა ეს დღე თანამშრომლებისთვის – ყველას გაუკეთა საახალწლო საჩუქრები, ბრენდირებული ღვინო კომპანიის ლოგოთი, ტკბილეული, კედლის კალენდარი, მისალოცი ბარათი და სიმბოლური საახალწლო საჩუქრები. თანამშრომლების ნაწილი საკმაოდ დიდი ხანი ბუზღუნებდა ვის უნდა მაგათი საჩუქრები დამატებით ხელფასი ჩაერიცხათო.

ამიტომ ძალიან მნიშვნელოვანია, განსაკუთრებით ფულადი წახალისება (პრემიები, ბონუსები), ეფუძნებოდეს შეფასების შედეგებს და თანამშრომელმა იცოდეს, რატომ და რაში იღებს მას. ამასთან სასურველია, რომ შეფასებაში ექცეოდნენ ის პოზიციებიც, რომელთა ბონუსების სისტემაც ფორმულებზეა მიბმული, იმიტომ რომ იქაც არის კრიტერიუმები, რაც ფორმულაში ვერ ჩაჯდება. მაგ.: მისი როლი ზოგადად ორგანიზაციის განვითარებაში, რამდენად იჩენდა ინიციატივებს და გვაწვდიდა იდეებს სხვა მიმართულებით, რამდენად მნიშვნელოვანი კლიენტი მოიყვანა, სხვებს რამდენად ეხმარებოდა, მისი ლიდერული უნარების შეფასება და ა.შ.

შეფასების სისტემა რომ იყო ეფექტიანი, ამისათვის საჭიროა ის პასუხობდეს შემდეგ მოთხოვნებს:

  • შეფასების პროცესი უნდა იყოს გამჭვირვალე – წინასწარ უნდა იყოს ცნობილი რა კრიტერიუმების მიხედვით მოხდება თანამშრომლის შედეგების შეფასება, ანუ რა მიმართულებით სთხოვენ თანამშრომელს შედეგებს და რა ფორმით. ასევე რა პერიოდულობით და ვის მიერ მოხდება მისი შეფასება. პროცესი უნდა ითვალისწინებდეს თანამშრომლის უფლებას არ დაეთანხმოს შეფასებას და გაასაჩივროს გადაწყვეტილება დირექტორატზე.
  • შეფასება უნდა ხდებოდეს კომისიის/ჯგუფის მიერ – ანუ თანამშრომელს უნდა აფასებდეს რამოდენიმე ადამიანი და არა მხოლოდ უშუალო ხელმძღვანელი. შეფასების პროცესში ჩართული უნდა იყოს მმართველი რგოლიდან მინიმუმ ორი ადამიანი – უშუალოდ მიმართულების ხელმძღვანელი და დაკავშირებული სხვა მიმართულების ხელმძღვანელი, რომელსაც აქვს შეხება ამ პოზიციასთან და შეუძლია საქმიანობის შეფასება. როგორც წესი ორგანიზაციებში იქმნება რამოდენიმე კომისია, რომლებსაც გადანაწილებული აქვთ შესაფასებლად პოზიციები, მათი ამოცანებიდან გამომდინარე.
  • უნდა ეფუძნებოდეს რეალურ და კომპლექსურ ინფორმაციას – შემფასებელ კომისიებამდე უნდა მიდიოდეს მაქსიმალურად სრული, კომპლექსური ინფორმაცია შედეგების შესახებ. ეს მნიშვნელოვანია, რადგან უნდა ხდებოდეს არა ადამიანების, არამედ საქმიანობის შეფასება. ამისთვის საჭიროა, რომ საკუთარი შედეგების წარმდგენი, წინასწარ განსაზღვრული ფორმით და კრიტერიუმების მიხედვით, იყოს თვითონ თანამშრომელი. მაგ.: ერთ-ერთი ალტერნატივა შეიძლება იყოს კომპანიის მიერ ანგარიშგების ფორმების შემუშავება, რომლითაც თანამშრომლები წარადგენენ რაპორტს განსაზღვრული პერიოდულობით.

ამ შემთხვევაში მართალია შეფასებას ახორციელებენ ადამიანები, მაგრამ მას ობიექტურს ხდის პროცესის გამჭირვალობა, ის რომ შეფასებაში ჩართულია ბორდის (მმართველი რგოლის) მინიმუმ ორი წევრი და ის, რომ შეფასება ხდება კონკრეტული რაპორტიდან გამომდინარე, იქიდან, რაც თვითონ დაწერა/წარადგინა თანამშრომელმა და არა სხვისი მონაყოლიდან.

აქედან გამომდინარე, წახალისების არასწორი და არასისტემური ინსტრუმენტები შეიძლება იქცეს კომპანიის ტვირთად და ვალდებულებად, ხოლო სწორი, შეფასებაზე დაფუძნებული სისტემა – შედეგების მართვის საშუალებად.

strategy.ge

IBSU Training Center

შავი ზღვის საერთაშორისო უნივერსიტეტის IBSU Training Center-ის სპიკერები

იხილეთ მეტი