ძალაუფლებისა და პასუხისმგებლობის დისბალანსი – ერთი ისტორია მარკეტინგის მენეჯერისა და სამეურნეო ხელმძღვანელის შესახებ

ერთ ორგანიზაციაზე გვსურს მოგიყვეთ, რომელსაც ძალიან გავრცელებული სტრუქტურული პრობლემა აწუხებდა – პასუხისმგებლობისა და ძალაუფლების დისბალანსის სახით. პასუხისმგებლობა – ეს არის ზემოდან წამოსული წნევა, რაც ამოძრავებს ადამიანს და უბიძგებს, რომ დადოს შედეგები. ძალაუფლება – ეს არის ის ძალა, რომლითაც პირი ზემოქმედებს ორგანიზაციაზე და იღებს შესაბამის რესურსებს, მხარდაჭერას, შედეგების მისაღწევად.

sgphoto_2016_11_22-20_40_23

დიდი პასუხისმგებლობა – მცირე ძალაუფლება

ამ კომპანიის ტოპ-მენეჯმენტს სამწლიანი სტრატეგია ჰქოდა განსაზღვრული, სადაც ხუთ მთავარ ამოცანაში ბრენდის განვითარება და პროდუქტების განვითარება შედიოდა.

ეს ორი ამოცანა, სტრუქტურულად, მარკეტინგის მენეჯერის (ერთ-ერთი განყოფილების რიგითი თანამშრომლის) პასუხისმგებლობა იყო. წარმოიდგინეთ ნებისმიერი ადამიანის პასუხისმგებლობა, რომელსაც ორგანიზაციისათვის ორი უმნიშვნელოვანესი ამოცანა ეკისრება გადასაჭრელად. ორგანიზაციის განვითარების და გრძელვადიანი წარმატებების უზრუნველყოფა დიდწილად მასზეა დამოკიდებული, მთელი კომპანია მისგან ელოდება ამ შედეგებს. ყველა თანხმდება, რომ ეს ორი ამოცანა სტრატეგიულად მნიშვნელოვანია, ხდება ამის მუდმივი გაჟღერება, ყველა დოკუმენტში ასახვა, თათბირებზე ხაზგასმა..

შესაბამისად, დიდი და მნიშვნელოვანი ამოცანის დაკისრება ზრდის ამ ადამიანზე წნევას და ეს თანამშრომელი იწყებს უფრო აქტიურ მოქმედებებს. წნევა და დიდი პასუხისმგებლობა აიძულებს ამ ადამიანს, არ მოისვენოს, არ იგრძნოს თავი მშვიდად და დადოს ის შედეგები, რასაც მისგან ელოდება კომპანია.

თუმცა, რეალობაში როგორ განვითარდა მოვლენები, ამას მარკეტინგის მენეჯერი თავად გვიამბობს:

„სტრატეგიაზე მსჯელობისას ძალიან ამბიციურ გეგმებზე შევთანხმდით, ჩემი მიმართულებით ძირითადი პროექტები და ბიუჯეტიც განისაზღვრა. ძალიან მოტივირებული ვიყავი, ვფიქრობდი, მომდევნო წლის მანძილზე ბევრი საინტერესო და სასარგებლო რამის კეთებას შევძლებდი.

თუმცა, პრობლემებმა მალე იჩინა თავი. როდესაც პირველი მასშტაბური პროექტის დეტალური დაგეგმვა დავიწყე: უშუალო ხელმძღვანელთან მივედი შუალედური საკითხების შესათანხმებლად, მაგრამ მას უამრავი ადმინისტრაციული საკითხი ჰქონდა მოსაგვარებელი და ჩემთვის საკმარის დროს ვერ პოულობდა. გეგმები დეტალურად დავამუშავე და წარვუდგინე ხელმძღვანელს. მას მოეწონა, მაგრამ დრო ითხოვა პირველ პირთან განსახილველად.

დრო გადიოდა, პროექტი კი ვერა და ვერ მტკიცდებოდა, ვინაიდან ფინანსური რესურსები დირექტორის მოადგილეების პროექტებზე ნაწილდებოდა.

ვეცადე შეხვედრის ორგანიზება პირველ პირთან, მაგრამ სულ დაკავებული იყო, მის კაბინეტში ყოველთვის სხვა მოადგილეები ისხდნენ თავიანთი საკითხის გადასაჭრელად, ან ფიზიკურად ოფისში არ იმყოფებოდა.

ერთხელაც, გვიანობამდე ლოდინის შემდეგ მაინც შევხვდი პირველ პირს. მოვუყევი ჩემი გასაჭირი და შევთანხმდით, რომ ამიერიდან კვირაში ერთხელ შემხვდებოდა და 2-3 საათს დამითმობდა ჩემი საკითხების გასავლელად.
მართლაც, დავიწყეთ მსგავსი შეხვედრები, პროცესი დაიძრა, აქტივობების განხორციელებაზეც გადავედი, მაგრამ ვატყობდი, რომ სხვა ხელმძღვანელების უკმაყოფილებას ვიწვევდი, ვინაიდან მათთვის კუთვნილ დროს ვითვისებდი. ყველაზე პრობლემური ის იყო, რომ უშუალო ხელმძღვანელის დემოტივაცია და გაღიზიანება მოჰყვა ამ გადაწყვეტილებას, ვინაიდან მის გარეშე ვემუშავებოდი დირექტორს. ამით ურთიერთობა დამეძაბა ხელმძღვანელებთან და სტრესული გახდა ჩემთვის იქ მუშაობა.

დირექტორმაც რამდენიმე კვირაში იგრძნო თანამშრომელთა დემოტივაცია და გაღიზიანება, შესაბამისად, შეამცირა ჩემთან შეხვედრების რაოდენობა. პროცესი კვლავ შენელდა.

საბოლოო ჯამში ყველა ჩემი ინიციატივა კვლავ დროში იწელებოდა, ძალიან დიდი ძალისხმევა მჭირდებოდა, რომ სათანადო მხარდაჭერა მომეპოვებინა პროექტების განსახორციელებლად, დაგეგმილი სამუშაოების ნახევარსაც ვერ ვასრულებდი ამის გამო და ძირითადად ფლაერების მბეჭდავად ვიქეცი. ეს ჩემთვის აღარ იყო საინტერესო ამოცანა და წასვლაზე დავიწყე ფიქრი.“

ამ ისტორიის მოსმენის შემდეგ უამრავი იდეა ჩნდება – დირექტორის ადგილას ასე მოვიქცეოდი, მენეჯერის ადგილას ამას გავაკეთებდი და ა.შ.. თუმცა, რეალობა არის ერთი – ამ ადამიანს ჰქონდა ძალიან დიდი პასუხისმგებლობა, რომელიც აწვებოდა მას, მაგრამ არ ჰქონდა სტრუქტურულად სათანადო ძალაუფლება, რათა ეს ამოცანა გადაეჭრა.
რა განსაზღვრავს ძალაუფლებას? ერთი – ეს არის სტატუსი. რაც უფრო მაღალია სტატუსი, მით უფრო დიდია პოზიციის ძალაუფლება. მეორე – ეს არის გადაწყვეტილების ცენტრთან სიახლოვე – რაც უფრო ახლოსაა პოზიცია პირველ პირთან, მით უფრო დიდია მისი ძალაუფლება, ვინაიდან უფრო მარტივად იღებს პირველი პირისგან ყურადღებას, მხარდაჭერას და მარტივად ჭრის საკუთარ საკითხებს.

ამ პრობლემის სისტემურად მოგვარების (და არა ერთჯერადად), ერთადერთი გზა იყო რეორგანიზაცია იმგვარად, რომ მარკეტინგის მენეჯერი დაქვემდებარებოდა უშუალოდ პირველ პირს და გაზრდოდა სტატუსი. მართლაც, ცვლილებამ ძალიან მალე გამოიღო შედეგი, ამ ადამიანს გაუჩნდა მეტი წვდომა რესურსებზე, უფრო აქტიურად შეეძლო ოპონირება სხვა მოადგილეებთან, რათა თავისი პროექტები გაეტანა და განხორციელებულიყო.

ნაკლები პასუხისმგებლობა – დიდი ძალაუფლება

ამ სტრუქტურაში მოადგილესაც შენიშნავდით სამეურნეო მიმართულებით. მისი ამოცანაა, უზრუნველყოს ოფისის გამართული ფუნქციონირება და სხვების დროული მხარდაჭერა. მას არ ეკისრება სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი, საპასუხისმგებლო საკითხი. მისი ცუდი მუშაობის შედეგად, მაგალითად, რამდენიმე დღით დააგვიანა საკანცელარიო ნივთების შესყიდვა, ორგანიზაციას არ ექნება დიდი ზარალი.

მეორეს მხრივ, შევაფასოთ მისი ძალაუფლება – იგი დირექტორის შემდეგ არის მეორე პირი ორგანიზაციაში (სხვა მოადგილეებთან ერთად), შესაბამისად, აქვს უმაღლესი ძალაუფლება.

ასეთ შემთხვევებში – როდესაც დიდია ძალაუფლება, მაგრამ არ არის შესაბამისი პასუხისმგებლობა, ყველა ადამიანის ქცევა იდენტურია. ის იწყებს ამ ძალაუფლების გამართლებას და საკუთარი ინტერესების შესაბამისად გამოყენებას.
წარმოიდგინეთ, პირს არ აწვება წნევა, ის ვერ გრძნობს პასუხისმგებლობას მნიშვნელოვან ამოცანაზე, მაგრამ აქვს შესაძლებლობა, იმოქმედოს თავისი ძალაუფლებით მთელს ორგანიზაციაზე.

ამ შემთხვევებში (როგორც სტანდარტულად ხდება ხოლმე), მისი ქცევა იყო შემდეგი:

1. დაიწყო შიდა ერთეულების ზრდა – იმატებდა კადრებს, აძლიერებდა და ავითარებდა შიდა სტრუქტურებს, საბოლოოდ სტრატეგიულად მნიშვნელოვან ამოცანებზე ერთი ან ორი პასუხისმგებელი პირი მუშაობდა კომპანიაში, ხოლო მხარდამჭერ ფუნქციებზე – ათჯერ მეტი (მათ შორის მძღოლები, სამეურნეო ტექნიკური თანამშრომლები და ა.შ..). როდესაც კი შესაძლებლობა მიეცემოდა ამ პირს, დირექტორთან ასაბუთებდა იმას, თუ რამდენად დატვირთულები არიან, რამდენი საქმე აქვთ და აუცილებლად სჭირდებათ ახალი კადრები, ისე ვერ გაართმევს თავს.

2. შექმნა ბიუროკრატია – დაიწყო დირექტორატზე წუწუნით, რომ ყველაფერი გუშინ უნდოდათ ამ თანამშრომლებს, ყველაფერს არაორგანიზებულად ითხოვენ, შეაწუხეს ამ არაეფექტური შეკვეთებით, და დაითანხმა პირველი პირი, შეექმნა ფორმები, პროცედურები შეკვეთების განსახორციელებლად. საბოლოოდ კი, თუნდაც მარკეტინგის მენეჯერს რომ სარეკლამო ფლაერის შესყიდვები სჭირდებოდა, ფორმები უნდა შეევსო და ერთი თვე უწევდა ლოდინი. იმის მაგიერ, რომ ეს მიმართულება ყოფილიყო ოპერატიული მხარდამჭერი ერთეული – მიეღო შეკვეთა და დროულად შეესრულებინა, გახდა ბიუროკრატი, რომელიც აფერხებდა პროცესებს.

კიდევ ერთხელ უნდა გავუსვათ ხაზი, რომ მსგავსი ქცევა არ არის დამოკიდებული პიროვნებებზე, უბრალოდ არასწორი სტრუქტურა აიძულებთ ადამიანებს, დაიწყონ ასე მოქმედება. ერთადერთი გამოსავალი ამ შემთხვევაშიც არის სტრუქტურის განვითარება – ან ერთეულს ძალაუფლება უნდა შეუმცირდეს და ქვედა დონეზე ჩავიდეს, ან გაეზარდოს პასუხისმგებლობა და უფრო დიდი ამოცანა დაეკისროს, რათა შესაბამისობაში მოვიდეს მის ძალაუფლებასთან.

e1839ee18390e183a1e183a3e183aee18398e183a1e1839be18392e18394e18391e1839ae1839de18391e18398e183a1-e18393e18390-e18396e18390e1839ae18390

რომ შევაჯამოთ, დიდი ძალაუფლება და პატარა პასუხისმგებლობა იწვევს თანამშრომლების მხრიდან ბიუროკრატიას, დიქტატურას, ძალაუფლების პირადი ინტერესებისთვის გამოყენებას. ხოლო მეორე უკიდურესობა – დიდი პასუხისმგებოლბა და პატარა ძალაუფლება ისეთ სტრესში ამყოფებს თანამშრომლებს, რომ ის საბოლოოდ ან ტოვებს ორგანიზაციას, ან სრულიად უუნარო ხდება.

და დასასრულს, ასეთ ექსპერიმენტს გთავაზობთ, დაბეჭდეთ თქვენი ორგანიზაციის სტრუქტურა, წითელი კალმით მიანიჭეთ თქვენს ორგანიზაციაში პოზიციებს პასუხისმგებლობის ქულა შემდეგი პრინციპით:

1 – ძალიან მაღალი პასუხისმგებლობა – როდესაც ერთეულის საქმიანობაზეა მნიშვნელოვნად დამოკიდებული კომპანიის შედეგები, თუ ერთ ან რამდენიმე კვირას ჩააგდებს ეს პოზიცია – კომპანია ძალიან მალე დაზარალდება, შეუმცირდება შემოსავლები, დაკარგავს კლიენტებს, მოხდება თანამშრომლების გადინება და ა.შ.. მეორეს მხრივ, ამ ერთეულების კარგი მუშაობა ასევე ძალიან მალე დადებითად აისახება ორგანიზაციის შედეგებზე.
2- საშუალო დონის პასუხისმგებლობა – როდესაც პოზიციის საქმიანობა პირდაპირ არ აისახება ორგანიზაციის მოკლევადიან შედეგებზე, მაგრამ გავლენას ახდენს გრძელვადიანად მის წარმატებაზე, კლიენტების კმაყოფილებაზე, ოპერაციების გამართულობაზე და ა.შ.. ცუდი მუშაობის შედეგად შეიძლება მოკლევადიანად რაღაც დაზიანდეს, კომპანიამ გარკვეული მოცულობის ზარალი მიიღოს, მაგრამ ეს არ იქნება მისთვის ძალიან კატასტროფული.
3 – დაბალი დონის პასუხისმგებლობა – როდესაც პოზიციის ცუდი მუშაობით კომპანია არ დაზარალდება, შესაძლოა რაღაც პროცესები შეფერხდეს, მაგრამ ეს მარტივად გადაიჭრება და კომპანიისთვის არ წარმოადგენს დიდ რისკებს თქვენი საქმიანობა.

ხოლო ლურჯი კალმით მიანიჭეთ პოზიციებს ძალაუფლების ქულა:

1 – ყველაზე მაღალი ძალაუფლება – პირველი პირის შემდგომ ორგანიზაციაში (დირექტორები, დირექტორის მოადგილეები – ისინი, ვინც არიან მთავარი გადაწყვეტილების მიმღები პირები კომპანიაში).
2 – საშუალო დონის ძალაუფლება – შუა რგოლის მენეჯმენტი, პირველ პირთან უშუალო დაქვემდებარებული მხარდამჭერი ერთეულები (სამსახურები, განყოფილებები).
3 – რიგითი თანამშრომლები – ყველაზე დაბალ ერთეულებზე მყოფი პოზიციები.

იქ, სადაც პირველი დონის პასუხისმგებლობას შეესაბამება მესამე დონის ძალაუფლება, ეს ერთეული ვერ გადაჭრის მის ამოცანას. სადაც პირველი დონის ძალაუფლებას შეესაბამება მესამე დონის პასუხისმგებლობა – თქვენ გეყოლებათ არაეფექტური თანამშრომელი, რომელიც არასწორად იყენებს საკუთარ ძალაუფლებას.

strategy.ge

IBSU Training Center

შავი ზღვის საერთაშორისო უნივერსიტეტის IBSU Training Center-ის სპიკერები

იხილეთ მეტი